Ansvarlighed

Ansvarlighed er måske det element, der i størst udstrækning påvirker sammenhængskraften i virksomheden. Ofte tænker man ikke på, hvilken betydning ansvarlighed har for hele driften og udviklingen af virksomheden, idet man tager det for givet, at det ledelsesmæssige fundament omkring driftsregler og -rutiner bliver fulgt. Imidlertid er det ikke alt der er nedskrevet i virksomhedernes medarbejder- og ledelseshåndbøger hvad angår ansvar. Her tænker vi både på virksomhedens integritet samt ledere og medarbejderes fortolkning af det ansvar, som man skal administrere i dagligdagen på arbejdspladsen.

Både integritet og fortolkningen af ansvarligheden har stor indflydelse på virksomhedens sammenhængskraft. Her tænkes både på medarbejdernes tillid til ledelsen og også på de relationerne der er tale om i organisationen.

Integritet

Med integritet tænker vi primært på ledelsens evne til at skabe balance imellem det man ”tænker, føler og siger og så det man gør”. Umiddelbart kan der vel ikke være tvivl om, at man som ledelse altid skal leve op til ovennævnte balance. Men dette viser sig desværre ofte, at være vanskeligt, både ud fra personlige fejlskøn og måske også på grund af manglende ledelseserfaring. Navnlig mangel på ledelseserfaring i forhold til det at holde sit ord, koster på ”sammenhængskontoen” En bevidst ledelsesstrategi der baserer sig på – åbenhed, klarhed og synlighed – bør derfor altid tilstræbes.

Gradbøjning af ansvarlighed

Et andet problem med ansvarlighed, er som tidligere nævnt, hvordan man som leder eller medarbejder, fortolker sit personlige ansvar. Som for meget andet her i livet bliver også ansvarlighed gradbøjet i forhold til det enkelte menneskes opfattelse og forståelse af dette. Hvor den ene mener, at man bør udvise stor ansvarlighed i en arbejdssituation, så har andre en mere overfladisk eller ligefrem ligegyldig holdning til samme situation. 

Normalt er der i ledelsessammenhæng ikke den store tvivl om, hvornår der stilles krav om stor ansvarlighed, og hvornår det har mindre betydning. Problemet opstår i ”gråzonen” inden for ansvarlighed. Her kommer fortolkning og holdninger hos den enkelte i spil, hvilket kan skabe stor usikkerhed i organisationen. I ansvarlighedens ”gråzone” møder man f.eks. følgende problemstillinger:

  • Ubetænksomhed hos medarbejderen
  • Mangel på klare signaler fra ledelsen (f.eks.: Hvem ejer opgaven?)
  • Prioritering mellem økonomi og omsorg (ledelses-dilemma)
  • Tvivl eller ubeslutsomhed på grund af manglende ledelseskompetence
  • Autonome beslutninger hos medarbejderen, hvor han /hun tror at beslutningen er rigtig

I Relation & Proces er vi overbevist om, at stort set alle genkender den problemstillig fra deres arbejdsplads, og dette problem skal vi - når alt kommer til alt- heller ikke forsøge helt at fjerne. Imidlertid vil det at arbejde med de emotionelle kompetencer, i stor udstrækning kunne hjælpe med at nedbringe usikkerheden i omtalte ”gråzoneområde”. Dette styrker naturligvis også sammenhængskraften.

Mangel på ansvarlighed bliver ofte meget tydelig, når vi ser på medarbejdere, der udsættes for langt fysisk eller mentalt arbejdspres. Her hjælper det ikke at løbe fra sit ansvar- både som leder eller medarbejder. Trivsel på arbejdspladsen har derfor rigtig meget med ansvarlighed at gøre. Uanset hvor stor en andel arbejdspresset udgør på medarbejderens overbelastning, så er det både kollegers og lederes ansvar at gribe ind så tidligt som muligt. 

Når man arbejder med relationer og de emotionelle kompetencer i organisationen, så trænes man i, at ansvarlighed ikke kun har noget med en selv at gøre. Man har også ansvaret for de mennesker man arbejder sammen med, ikke mindst når det konstateres, at en medarbejder bruger stort set al sin energi på at holde sammen på sig selv.

trustangel2.png

Resultatet af overbelastninger er – uanset årsag- at medarbejderen ofte vælger at forandre væsentlige elementer i sit liv, herunder også i sit arbejde. Mange vælger at forlade arbejdspladsen, med det resultat at både stor erfaring og faglighed, tabes. Det er næsten unødvendigt at gøre opmærksom på, hvad ovennævnte eksempel gør ved sammenhængskraften i en afdeling. For ikke at tale om de menneskelige faktorer der er i spil for den pågældende medarbejder. 

Ledelse er at tage ansvar for noget eller nogle, og holde sammen på en organisation, samtidig med at man i fællesskab når virksomhedens mål. Dette ledelsesansvar, som bl.a. mellemledere tager på sig, bør vi anerkende og respektere. Lederen, som rollemodel, er meget italesat i disse år. Vi omtaler også lederrollens betydning flere steder på denne hjemmeside. Det er dog vigtigt at bemærke, at uanset talent og engagement fra lederens side, så er der ledere, der aldrig skulle have søgt et lederjob. Opskrifter på den gode leder hjælper sjældent for mennesker, der ikke har ledelse i sig. Rekrutteringsområdet har således også et ansvar for en stærk sammenhængskraft.

Rollemodel eller ej! Så er ledere altid afhængig af, at leders leder kan udfylde sin egen lederrolle – gør han ikke dette er det ansvarligheden der igen er i spil. Ingen kan præsterer over evne, men der skjuler sig enorme potentialer hos bl.a. mange mellemledere, som kan frigøres gennem et målrettet udviklingsarbejde. I vores procesmodel arbejder vi med tillid og personlig udvikling som de primære fokusområder. Men modellen tager også fat på alle de dilemmaer der gemmer sig indenfor ”ansvarlighed”. Dette sker når man arbejder med modellens nøgleprocesser.

Ansvarlighed er vel nok det vigtigste, men også vanskeligste ledelsesområde at administrere i virksomhederne. Vores syn på dette er følgende:

Virksomheden bør, ud fra et etisk ansvar såvel som af egen interesse, behandle sine medarbejdere med stor respekt og omsorg og altid basere sin ledelse på – åbenhed, klarhed og synlighed

© relation & proces 2020

Ved at bruge hjemmesiden, accepterer du brugen af cookies. Denne besked vises ikke igen. Mere info.