Lederens rolle

Det er lederne i virksomheden, der har ansvaret for nyttiggørelse af potentialerne hos den enkelte medarbejder. Denne nyttiggørelse kommer til udtryk både i form af større faglighed, engagement, ansvarlighed og nytænkning i organisationen.

Effekterne ved en større faglighed er beskrevet i teksten, der behandler effektivitet og rationale. Forudsætningerne for at disse såkaldte ”hårde” effekter kan tilvejebringes er, at lederen selv har arbejdet med sin personlige udvikling jf. Procesmodellen. Denne udvikling bør altid ske under hensyn til størst mulig balance mellem de faglige og de humanistiske kompetencer. Mellemlederne kræver her en ekstra opmærksomhed.

Lederens faglige kompetencer er normalt altid sikret igennem den oprindelige rekrutteringsproces. Anderledes gør det sig gældende hvad angår lederens emotionelle kompetencer. Disse kompetencer er langt vanskeligere at kortlægge for virksomheden, og det kræver et bevidst fokus på og viden om, hvilke emotionelle kompetencer, der har betydning i den pågældende lederrolle.

Vores vurdering er, at mellem- og topledere i stor udstrækning kun måles på de ”hårde” her-og-nu resultater. Dette fastholder selvfølgelig lederens eget fokus på disse målepunkter, hvilket har effekt hele vejen ned i organisationen. Dette er ikke umiddelbart forkert, men der mangler balance i ledelsesprioriteringen, hvad angår de menneskelige kompetencer.

Når alt kommer til alt, så har ledelse næsten udelukkende noget af gøre med mennesker og adfærd. Mange ledere er af den opfattelse, at det er deres faglighed, der er den vigtigste kompetence i deres lederrolle. Dette er nedenstående historie et godt eksempel på:

Relation & Proces gennemførte, på et seminar med mellemledere, en øvelse, hvor lederne skulle beskrive hvilke 3 personlige kompetencer, de mente var vigtigst for dem selv som leder. Resultatet viste, at deres kompetencer i mere end 70% af besvarelserne kunne henføres til det emotionelle virke. Nogle ledere gav efterfølgende udtryk for, at de var meget overrasket over dette resultat, da de faktisk havde den oplevelse, at deres dagligdag i langt højere grad var præget af de faglige temaer fremfor ledelse af mennesker.

Hvad er emotionel intelligens?

Hjerneforskere har de seneste årtier leveret nye forskningsresultater, som viser, at den menneskelige intelligens ikke kun er bygget op omkring en rationel og logisk struktur (IQ), men at hjernen også benytter en anden form for tænkning, nemlig den emotionelle intelligens (EQ). Hjernen har dermed også en følelsesmæssig struktur, som blandt andet sætter os i stand til at mærke frygt, vrede, glæde og lidenskab.

Vi er dermed ikke kun tilstede med den rationelle og intellektuelle hjerne, når vi foretager forskellige handlinger og løser komplekse problemer. Vi mærker også med kroppen og vores følelserne.

Ledere, som har en høj EQ, mestre lederrollen bedre end ledere med en lavere EQ. Deres høje EQ gør dem i stand til at løse relationelle problemer via aktiv lytning og en følsom tolerance overfor andre. De har gode forhandlingsevner og dermed får de større indflydelse på deres virke både i og udenfor deres virksomhed. Den emotionelle leder kan således bedre påvirke og udvirke.

Den amerikanske psykolog David Golemann hævder i den forbindelse, at forskningen viser, at IQ tegner sig for allerhøjest 20% af faktorerne bag ledernes personlige succes.

EQ handler om:

  • At vide, hvad du føler og at kunne rumme disse følelser uden at de overvælder dig
  • At kunne motivere dig selv til at få tingene gjort, at være kreativ og yde toppræstationer
  • At fornemme, hvad andre føler og dermed håndtere relationer effektivt og respektfuldt

Teorierne om den emotionelle intelligens er på fremragende vis beskrevet i en lang række bøger. Disse teorier er, på forskelligt niveau, blevet anvendt som inspiration i forbindelse med vores udvikling af den relationsbaserede virksomhedsledelse.

I dette afsnit har vi valgt at gengive enkelte uddrag af bogen Emotionel intelligens i organisationen af forfatterne Malcolm Higgs og Victor Duelwicz. Den udkom på dansk i 2002. (se også Litteraturlisten under Inspiration på forsiden)

mentor_2.png

© relation & proces 2020

Ved at bruge hjemmesiden, accepterer du brugen af cookies. Denne besked vises ikke igen. Mere info.