Effektivitet og rationale

Effektivitet og rationale skabes blandt andet gennem nytænkning, engagement og ansvarlighed i organisationen. Disse kvaliteter udvikles og styrkes gennem en frigørelse og nyttiggørelse af de personlige potentialer hos både ledere og medarbejdere.

En virksomhed bliver aldrig bedre end den øverste ledelse giver mulighed for, og den øverste ledelse har stor betydning for virksomhedens syn på sine medarbejdere og på hvilke kompetencer man gerne vil udvikle hos såvel mellemledere og medarbejdere”

Ovenstående synspunkt er hentet fra bogen Ledelse mellem hjerne og hjerte skrevet af Susan Hart og Henrik Hvilshøj og udgivet i 2013. Den behandler, på inspirerende vis, betydningen af en empatisk og balanceret ledelse af mennesker. Her er endnu et citat fra bogen:

”Vi hører mange tale om, hvordan vi skal værne om vores knowhow, men den vigtigste knowhow er der ikke mange, der er opmærksomme på, - nemlig hvordan man ledelsesmæssigt støtter sine medarbejdere i at føle sig trygge, loyale og engagerede i forhold til virksomhedens- eller organisationens interesser”

Når vi vælger at henvise til ovennævnte synspunkter, er det fordi vi, i alt vores rådgivningsarbejde, selv peger på nødvendigheden af, at flytte ledelsesfokus mere over på ”mennesket” i organisationen. Faktisk har det gennem de seneste årtier vist sig, at de projekter, der går godt , i stor udstrækning skyldes en målrettet ledelse af mennesker og forandring. Effektivitet og rationale er altså tæt knyttet til ledelses- og medarbejderudvikling.

I det følgende vil vi kort beskrive 4 områder, der på forskellig vis, skaber positive resultater på bundlinjen. Dette sker gennem en målrettet udvikling af ledernes og medarbejdernes emotionelle kompetencer samt gennem en styrkelse af sammenhængskraften i virksomheden.

deboxing.jpg

1. Det tværorganisatoriske samarbejde

Det er meget ofte i de tværorganisatoriske processer, at virksomhederne taber penge på grund af manglende samarbejde og koordinering i organisationen. Virksomhederne bør derfor stille krav om, at man ledelsesmæssigt både tænker og arbejder tværorganisatorisk . Medarbejderne og lederne tilfører igennem dette samarbejde både en større holistisk forståelse for virksomhedens driftsbetingelser, samt en bedre forståelse for optimeringsmulighederne i andre funktioner på tværs af virksomheden.

Det tværorganisatoriske samarbejde påvirker, i høj grad, økonomien positivt. Dette sker blandt andet gennem en nedbringelse af fejl i processerne på tværs og gennem kvalitets- og forbedringsforslag fra medarbejderne. Store forandrings- og udviklingsprojekter lider ofte under en manglende koordinering på tværs. Er kulturen, at man arbejder og tænker tværorganisatorisk, så stiger succesraten væsentligt på disse typer af projekter. 

2. Driftseffektivitet

Effektiviteten i driftsprocesserne er meget afhængig af driftsmedarbejdernes engagement og motivation. Dette gør sig i øvrigt også gældende for de øvrige personalegrupper. Effektiviteten og ansvarligheden stiger, når medarbejderne udfører deres arbejde med lyst, virketrang og måske ligefrem passion. Er dette ikke til stede, vil man kunne løfte effektiviteten væsentlig gennem en udvikling af trivslen og sammenhængskraften i organisationen.

Det er her interessant at henvise til de 30 til 40 % af den danske befolkning, der tilbyde sin hjælp indenfor frivilligt arbejde. Her er det udelukkende lysten, inspirationen eller formålet, der er drivkraften. Det er nogle enorme kræfter der er på spil. Kræfter som er vigtige ligeledes at få sat i spil på arbejdspladsen.

Prøv eksempelvis at beregne værdien af et effektivitetsløft i din virksomhed med blot 5% .. 

3. Sygefravær

Når man udvikler sine ledere og medarbejdere og derigennem styrker virksomhedens sammenhængskraft, så falder sygefraværet støt. Dette er naturligvis positivt både for det enkelte menneske, men også for virksomheden som helhed. Dog er det vigtigt ikke at lade den økonomiske gevinst være udgangspunktet for det humanistiske arbejde. Hvis interessen for medarbejderens trivsel ikke kommer fra hjertet, så gennemskues det hurtigt.

4. Utryghed i organisationen

Utryghed blandt ledere og medarbejdere koster på bundlinjen. Når tilliden til virksomhedens ledelse er sat under pres eller samarbejdet mellem kolleger eller afdelinger fungerer dårligt, så bruger medarbejderne uforholdsmæssigt meget energi på at tale om disse problemer og en løsning heraf. Ofte er virksomhederne ikke opmærksomme på hvor meget arbejdstid, der medgår til samtaler om utryghed og bekymringer blandt medarbejderne.

Prøv at beregne omkostningerne for virksomheden, når én medarbejder deler sin bekymringer med sine kolleger 30 minutters om dagen…

© relation & proces 2020

Ved at bruge hjemmesiden, accepterer du brugen af cookies. Denne besked vises ikke igen. Mere info.